Pierwsze sto dni kierownika produkcji

Nowy kierownik produkcji dostaje halę, której nie projektował, plan, którego nie układał, i terminy potwierdzone przed jego przyjściem. Presja, żeby coś zmienić w pierwszym miesiącu, jest duża, bo tego się po nim spodziewano. Kłopot w tym, że najbardziej kuszące zmiany, czyli nowe zasady kolejności i nowy podział obowiązków, są dokładnie tymi, których nie da się podjąć bez danych.

Cztery rzeczy do zebrania w trzy tygodnie

Rejestr zleceń z ostatniego kwartału z datą przyjęcia, terminem potwierdzonym, terminem faktycznej wysyłki i sumą czasów z marszruty. Z tego wychodzi terminowość liczona uczciwie oraz udział czasu obróbki w czasie przejścia. Zwykle jest to pierwsza liczba, której w zakładzie nikt wcześniej nie zestawił.

Lista przestawień z ostatniego miesiąca: co przesunięto, kiedy, na czyją prośbę i co ustąpiło. Jeśli nikt jej nie prowadzi, wystarczy zapisywać przez dwa tygodnie. Ta lista mówi więcej o organizacji pracy niż schemat struktury.

Rejestr postojów i awarii, choćby prowadzony przez utrzymanie ruchu w zeszycie. Interesuje jedno stanowisko: to, przed którym najczęściej stoi kolejka. Reszta może poczekać.

Rozmowa z handlowcami o tym, co obiecuje oferta. Nie o wynikach sprzedaży, tylko o mechanizmie: skąd bierze się termin w ofercie, kto go wylicza i czy ktokolwiek pyta planistę przed potwierdzeniem. W połowie zakładów termin jest wartością nawykową, przepisywaną z poprzedniej oferty.

Takie notatki wysyłam raz w miesiącu. Zapisz się na newsletter.

Jedna zmiana na pierwszy kwartał

Nie trzy, nie pięć. Jedna, wybrana tak, żeby efekt był widoczny w liczbie, którą już zbieracie, i żeby dotyczyła miejsca, w którym rośnie kolejka. Najczęściej jest to ograniczenie liczby zleceń wypuszczanych jednocześnie na halę albo zamrożenie tygodnia. Obie zmiany nie wymagają nakładów i obie widać po sześciu tygodniach.

Zmiany, które lepiej odłożyć na później: przebudowa układu hali, wymiana systemu, nowy schemat premiowy. Każda z nich zajmuje kwartał uwagi zespołu i żadna nie odpowiada na pytanie, dlaczego zlecenie czeka.

Rozmowa, której brak boli dopiero w listopadzie

Do końca drugiego miesiąca trzeba ustalić z zarządem, co uznajemy za terminowość i wobec jakiego terminu ją liczymy. Bez tego pod koniec roku okaże się, że produkcja raportuje dziewięćdziesiąt cztery procent wobec terminów przesuwanych, a sprzedaż mówi o siedemdziesięciu procentach wobec terminów z ofert. Obie strony mają rację i obie tracą czas na spór o definicję zamiast o przyczynę.

Ta rozmowa jest łatwiejsza w trzecim miesiącu niż w dziewiątym, bo jeszcze nie broni się w niej własnych wyników. Później staje się przyznaniem do błędu, więc zwykle nie odbywa się wcale.