Zlecenie czeka dłużej, niż trwa jego obróbka
Porządkuję planowanie i kolejność zleceń w zakładach, w których termin z oferty przestał wynikać z harmonogramu. Dwanaście lat prowadziłem przygotowanie i planowanie produkcji w firmach obróbki metali i montażu, teraz pracuję z zewnątrz.
Z czym zwykle dzwonią
Cztery sytuacje wracają w rozmowach najczęściej. Każda ma inne rozwiązanie, ale wspólną przyczynę: kolejność zleceń ustala się codziennie od nowa, zamiast wynikać z zasady.
Termin z oferty nie ma pokrycia na hali
Handlowiec obiecuje cztery tygodnie, bo tyle obiecywał zawsze. Planista widzi zlecenie dopiero w dniu, w którym wchodzi ono do systemu, i szuka wolnego gniazda tam, gdzie go nie ma.
Kolejność ustala ten, kto przyszedł ostatni
Plan zmienia się na każdej odprawie porannej. Zlecenie przestawiane trzy razy w tygodniu idzie przez halę dwa razy dłużej niż to, którego nikt nie ruszał, choć obróbka trwa tyle samo.
Przezbrojenia zjadają zmianę
Pięć przezbrojeń po czterdzieści minut na jednym gnieździe, bo partie układa się w kolejności wpływu zamówień. Ta sama praca z narzędziami dobranymi w grupy mieści się w dwóch.
Nowy kierownik, cudzy arkusz
Harmonogram żyje w arkuszu jednej osoby, która prowadzi go od ośmiu lat i zna wszystkie wyjątki na pamięć. Nikt poza nią nie odpowie, dlaczego to zlecenie stoi przed tamtym.
Jeśli rozpoznajecie u siebie którąś z tych sytuacji, zacznijmy od rozmowy. Umów rozmowę wstępną
Awaryjne przyspieszenie jednego zlecenia opóźnia trzy inne. Zasada kolejności zostaje na lata.
Dlatego zaczynam od tego, kto ustala kolejność i na jakiej podstawie, a nie od kolejnego modułu w systemie.
Jak wygląda praca
Trzy etapy w ustalonej kolejności. Pierwszy zawsze kończy się dokumentem, który zostaje w zakładzie, nawet gdy współpraca nie idzie dalej.
Pomiar przepływu
Idę za zleceniem od zamówienia do wysyłki i rozdzielam dwie liczby, które w raportach stoją razem: czas obróbki i czas czekania. Do tego przegląd stu zamkniętych zleceń, kart technologicznych i rejestru postojów. Wynik: mapa przepływu z zaznaczonymi miejscami, w których materiał czeka najdłużej.
Dwa do trzech tygodni, dziesięć do dwunastu rozmów.
Zasady kolejności
Warsztat z planowaniem, produkcją i sprzedażą. Ustalamy, co wchodzi na halę w danym tygodniu, według czego układa się kolejność, kto ma prawo przestawić zlecenie i czym za to płaci. Wynik: reguła kolejkowania i zamrożony tydzień, oba na jednej stronie.
Dwa tygodnie, jeden dzień warsztatu.
Rozruch pod kontrolą
Zakład pracuje po nowemu, ja jestem na miejscu przy pierwszych kolizjach: pilnym zamówieniu od największego odbiorcy, awarii na gnieździe wąskim, kooperancie spóźnionym o tydzień. Co dwa tygodnie przegląd terminowości, po kwartale decyzja o zakończeniu albo o kolejnym obszarze.
Osiem do dwunastu tygodni, przeglądy co dwa tygodnie.
Newsletter
- Jeden dłuższy tekst w miesiącu, zawsze o konkretnym problemie z planowania produkcji.
- Materiały robocze: listy kontrolne, wzór karty zlecenia, pytania na spotkanie ze sprzedażą.
- Wypisanie się jednym kliknięciem, bez pytań i bez opóźnień.
Ostatnie teksty
Notatki z pracy: gdzie stoi materiał, jak liczyć terminowość, kiedy kooperant pomaga, a kiedy przesuwa problem o tydzień dalej.
-
Czas przejścia to nie suma czasów operacji
Karta mówi sześć godzin, zlecenie wychodzi po jedenastu dniach. W zakładach, które mierzyłem, obróbka stanowiła od pięciu do piętnastu procent czasu przejścia. Jak policzyć resztę bez systemu meldunkowego.
-
Kto ustala kolejność, gdy wszystko jest pilne
Priorytet nadany bez ceny zachowuje się jak pieniądz bez pokrycia. Trzy mechanizmy, które rozstrzygają kolejność, i dwie reakcje, które pogarszają sprawę.
-
Jedna liczba na zakład. Reszta to diagnostyka
Terminowość liczona wobec terminu przesuwanego po drodze zawsze wynosi blisko sto procent i nie mówi nic. Jak dobrać liczbę, z której produkcja jest rozliczana.
Czego nie robię
- Nie wdrażam systemów ERP ani MES i nie pośredniczę w ich sprzedaży. Wskazuję, czego brakuje w danych, wdrożeniem zajmuje się dostawca.
- Nie prowadzę audytów certyfikacyjnych i nie piszę dokumentacji do ISO.
- Nie zastępuję kierownika produkcji. Doradztwo kończy się wtedy, gdy plan na tydzień powstaje bez mojego udziału.
Umów rozmowę wstępną. Trzydzieści minut, bez prezentacji i bez oferty na koniec.