Doradztwo
Trzy formy współpracy, przebieg pracy i odpowiedzi na pytania, które padają przed podpisaniem umowy.
Trzy formy współpracy
Każda kończy się dokumentem, który zostaje w zakładzie i działa bez mojego udziału. Wybór zależy od tego, czy potrzebujecie pomiaru, przebudowy planowania, czy stałej rozmowy przy trudnych decyzjach.
Przegląd przepływu zleceń
Pomiar stanu: ile trwa obróbka, ile czekanie, gdzie zlecenie stoi najdłużej i kto zmienia jego kolejność. Kończy się mapą przepływu i listą zmian ułożoną według kosztu wdrożenia.
- Dla kogo: produkcja na zamówienie i małoseryjna, od 20 do 200 osób
- Czas: 3 tygodnie
- Co zostaje: mapa przepływu, lista zmian, zapis pomiarów ze stu zleceń
- Rozliczenie: stała kwota za etap
Uporządkowanie planowania
Pomiar, warsztat z planowaniem i sprzedażą oraz rozruch nowych zasad kolejności. Jestem obecny przy pierwszych kolizjach, bo to one rozstrzygają, czy ustalenia przetrwają kwartał.
- Dla kogo: po zmianie na stanowisku kierowniczym, po uruchomieniu drugiej zmiany albo po skoku zamówień
- Czas: 3 do 4 miesięcy
- Co zostaje: reguła kolejkowania, zamrożony tydzień, tablica planistyczna, trzy wskaźniki
- Rozliczenie: stała kwota miesięczna
Stałe wsparcie osoby decyzyjnej
Regularna rozmowa z kierownikiem produkcji albo właścicielem: obsada zmiany, zakup obrabiarki, rozmowa z odbiorcą o terminie, którego nie da się dotrzymać. Bez raportów i bez obecności na odprawach.
- Dla kogo: osoby prowadzące produkcję samodzielnie, bez działu planowania
- Czas: dwie rozmowy w miesiącu, umowa na pół roku
- Co zostaje: notatka z ustaleniami po każdej rozmowie
- Rozliczenie: abonament miesięczny
Jeśli nie wiadomo, która forma pasuje do waszej sytuacji, wybierzmy ją w rozmowie. Umów rozmowę wstępną
Pytania, które padają przed podpisaniem
Ile czasu zajmuje to mojemu zespołowi?
Na etapie pomiaru: jedna rozmowa po pięćdziesiąt minut z planistą, mistrzami i handlowcem oraz dostęp do rejestru zleceń z ostatniego kwartału. Na etapie ustaleń: jeden dzień warsztatu. Dalej dwie godziny co dwa tygodnie po stronie kierownika produkcji.
Czy trzeba mieć ERP albo system meldunkowy?
Nie. Wystarczy rejestr zleceń z datą wejścia i datą wysyłki, choćby w arkuszu. Zakłady bez systemu bywają nawet łatwiejsze do uporządkowania, bo dane nie są zniekształcone przez meldunki wbijane zbiorczo na koniec zmiany.
Po czym poznamy, że współpraca dała efekt?
Przed startem ustalamy trzy liczby, które zakład i tak zna: terminowość dostaw, średni czas przejścia zlecenia przez halę i udział zleceń przestawianych po wejściu do produkcji. Mierzymy je na wejściu i po kwartale. Marża zależy od zbyt wielu czynników, żeby przypisywać ją doradztwu.
Co, jeśli zarząd oczekuje szybkiego efektu?
Wtedy zaczynamy od jednej rodziny wyrobów albo jednego gniazda, zwykle tego, przed którym rośnie kolejka. Widoczny efekt pojawia się w sześć tygodni. Przebudowa całego planowania w takim terminie kończy się cichym powrotem do starego arkusza, bo nikt nie zdąży sprawdzić nowych zasad w praktyce.
Czy rozmawia pan z naszymi kooperantami?
Tak, rozmowa z kooperantem jest częścią pomiaru, bo znaczna część opóźnień powstaje na styku zakładu z dostawcą usług. Nie prowadzę przetargów i nie zaczynam pracy od rekomendacji zmiany kooperanta.
Rozmowa wstępna
Trzydzieści minut o waszej sytuacji. Na koniec mówię, która forma współpracy ma sens, a czasem że żadna, bo przyczyna leży poza halą: w konstrukcji, w zakupach albo w tym, co obiecuje oferta. Po rozmowie dostajecie notatkę z tym, co usłyszałem, niezależnie od decyzji.