Czas przejścia to nie suma czasów operacji

Karta technologiczna mówi: sześć godzin i czterdzieści minut na komplet. Zlecenie wychodzi z hali po jedenastu dniach roboczych. Kiedy pytam, gdzie podziało się pozostałe osiemdziesiąt godzin, zapada cisza albo pada odpowiedź „no, czekało”. To nie jest problem wydajności. To znaczy, że zakład mierzy pracę maszyn, a klient płaci za czas przejścia.

Dwie liczby, które w raporcie stoją razem

Czas obróbki to suma czasów operacji z marszruty, wraz z przezbrojeniem. Jest w systemie, wynika z technologii i zmienia się wolno, bo do jego skrócenia potrzeba innego narzędzia, innego mocowania albo innej maszyny.

Czas przejścia to odstęp od wydania materiału do zgłoszenia gotowości. Zawiera obróbkę i wszystko, co dzieje się pomiędzy: kolejkę przed gniazdem, oczekiwanie na komplet detali, przerwę na decyzję konstruktora, transport między halami, przestój po przestawieniu na pilniejsze zlecenie.

W zakładach, które mierzyłem, obróbka stanowiła od pięciu do piętnastu procent czasu przejścia. Reszta to czekanie. Rozmowa o skracaniu terminów zaczyna się zwykle od tych pięciu procent, bo to jedyna część, którą widać w systemie.

Takie notatki wysyłam raz w miesiącu. Zapisz się na newsletter.

Skąd bierze się czekanie

Cztery źródła wystarczają, żeby wyjaśnić większość różnicy. Kolejka przed gniazdem obciążonym powyżej osiemdziesięciu procent rośnie nieliniowo: każde kolejne zlecenie czeka dłużej niż poprzednie, choć obciążenie wzrosło o kilka punktów. Partia czeka na skompletowanie, bo montaż potrzebuje wszystkich pozycji, a jedna jest u kooperanta. Zlecenie stoi na decyzję: brak rewizji rysunku, wątpliwość co do tolerancji, materiał zastępczy do zatwierdzenia. Wreszcie transport i odkładanie na regał, gdy między operacjami leży inna hala.

Jak to zmierzyć bez systemu meldunkowego

Potrzebne są dwie daty na zlecenie: wydanie materiału i zgłoszenie gotowości. Obie zwykle istnieją, choćby w dokumentach magazynowych. Bierze się sto zamkniętych zleceń z ostatniego kwartału, liczy różnicę w dniach roboczych i zestawia ją z sumą czasów z marszruty. Iloraz obu liczb to udział pracy w czasie przejścia. Jedna popołudniowa robota w arkuszu, bez wdrożenia czegokolwiek.

Warto policzyć osobno zlecenia, które choć raz zmieniły kolejność. W dwóch zakładach, w których to sprawdzałem, przechodziły przez halę ponad dwa razy dłużej niż zlecenia nietykane, przy tej samej pracochłonności.

Co z tą liczbą zrobić

Skrócenie czekania nie wymaga inwestycji, tylko decyzji: ile zleceń wolno jednocześnie wypuścić na halę, według czego ustala się kolejność, kto może ją zmienić. To są rozstrzygnięcia organizacyjne i można je podjąć w tydzień, choć wdrożenie zajmuje kwartał.

Skrócenie obróbki wymaga pieniędzy i czasu. Bywa konieczne, ale rzadko jest pierwszym krokiem. Zakup obrabiarki do gniazda, przed którym stoi kolejka z powodu zasad wypuszczania zleceń, kończy się nową maszyną i tą samą kolejką, tylko przesuniętą o jedno stanowisko dalej.